Sabtu, 25 Januari 2014

Organisasi Yang Berkembang

BAB I
PENDAHULUAN

1.Pengertian Organisasi.

Organisasi adalah bentuk formal dari sekelompok manusia dengan tujuan individualnya masing - masing (gaji, kepuasan kerja, dll) yang bekerjasama dalam suatu proses tertentu untuk mencapai tujuan bersama (tujuan organisasi). Agar tujuan organisasi dan tujuan individu dapat tercapai secara selaras dan harmonis maka diperlukan kerjasama dan usaha yang sungguh-sungguh dari kedua belah pihak (pengurus organisasi dan anggota organisasi) untuk bersama - sama berusaha saling memenuhi kewajiban masing-masing secara bertanggung jawab, sehingga pada saat masing-masing mendapatkan haknya dapat memenuhi rasa keadilan baik bagi anggota organisasi/pegawai maupun bagi pengurus organisasi/pejabat yang berwenang.

2.Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Kegiatan Organisasi.

A.Strategi.

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

B.Ukuran Organisasi.

          Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

C.Teknologi.

          Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

D.Lingkungan.

Sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis - peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.


BAB II
PEMBAHASAN (ISI)
Dalam berorganisasi semua berpikir bagaimana cara memperbesar organisasi kita. Organisasi itu sendiri bisa dikembangkan dengan tiga cara seperti Kerjasama, Membuat Anak Perusahaan, dan Go Publik. Tiga cara diatas biasanya digunakan oleh Organisasi niaga atau Perusahaan.

Kerjasama
Kerjasama atau bisa disebut dengan Kooperasi yaitu praktik seseorang atau kelompok yang lebih besar yang bekerja di khayalak dengan tujuan atau kemungkinan metode yang disetujui bersama secara umum, alih-alih bekerja secara terpisah dalam persaingan.

Jadi kita bisa melakukan Kerjasama dengan beberapa organisasi lainnya yang memiliki satu tujuan dengan organisasi kita. Contohnya Koperasi adalah Bentuk kerja sama di ranah bisnis, pertanian dan perusahaan.

Anak Perusahaan
Membuka anak perusahaan salah satu cara yang bisa di gunakan, kita ingin membuka jasa pengiriman paket/pos. Tapi sebelumnya perusahaan kita menjual peralatan elektronik maka oleh itu kita bisa menciptakan sebuah anak perusahaan yang masih dalam pengawasan perusahaan induk. Contoh BUMN memiliki beberapa anak perusahaan seperti PAM, PLN, TELKOM.

GO PUBLIK
Yang di maksud GO PUBLIK adalah kita membuka pintu untuk Investor2/Masyarakat yang ingin ber investasi. Perusahaan yang sudah GO PUBLIK disebut dengan Perusahaan terbuka. Contoh sederhananya adalah perusahaan waralaba yang mengajak masyarakat/investor untuk menanam saham atau membuka franchise.

GO PUBLIK
proses suatu perusahaan dalam pengembangannya yang mana perusahaan tersebut telah menjual sahamnya kepada para investor, masuk dan diperdagangkan di pasar saham (atau yang lebih dikenal dengan Bursa Efek).

Selain 3 cara diatas ada pula faktor - faktor yang membuat organisasi harus berkembang agar bisa bertahan.

Kekuatan eksternal :
- Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi.
- Perkembangan IPTEK.
- Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang membuat organisasi berfikir bagaimana mendapatkan sumber diluar organisasi untuk masa depan organisasi.

Kekuatan internal :
- Struktur.
- Sistem dan prosedur.
- Perlengkapan dan fasilitas.
- Proses dan sasaran.
- Bila tidak cocok akan membuat organisasi melakukan perbaikan. Perubahan organisasi dilakukan untuk mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.


Joint Venture

Perjanjian antara 2 perusahaan atau lebih untuk menjalankan kegiatan da aktivitas ekonomi secara bersama. Dengan alasan guna membangun kekuatan /memperkuat perusahaan dengan resiko dan biaya yang ringan (karena ditanggung bersama) serta menciptakan sinergi dengan menambah ketangkasan bagi kecepatan pasar.

ASUSTeK Computer Inc. atau yang lebih dikenal dengan ASUS yakni sebuah perusahaan yang beregerak di bidang Perangkat Keras Komputer meliputi komponen komputer seperti
Motherboard, Server, Layar Komputer, Laptop, Notebook yang tengah berdiri sejak April 1990.

Pada 2006 silam mengadakan kerja sama joint Venture dengan Gigabyte Technology.Seperti yang kita ketahui Gigabyte adalah perusahaan yang juga bergerak di bidang Hardware komputer (Kartu Graphis) Selain itu Gigabyte dikenal sebagai perusahaan pertama di dunia yang memproduksi software kontrol power supply untuk komputer desktop (namanya the ODIN GT Series). Kedua Perusahaan asal Taiwan itu telah sah untuk melakukan kerja sama Join venture pada 8 Agustus 2006.

Contoh lain pembentukan Joint Venture (perusahaan patungan) yang dapat diberikan antara
lain ialah :

Indofood Sukses Makmur Tbk (Indofood) dan Nestle SA (NESTLE) dari(Swiss) yang pada tanggal 25 Februari 2005 silamtelah menandatangani Joint Venture Agreement dalam kerangka Undang Undang Penanaman Modal Asing untuk terlibat dalam bisnis manufaktur, penjualan, pemasaran dan distribusi produk kuliner di Indonesia dan akhirnya untuk ekspor.

Kelebihan Joint Venture :
- Bimbingan Pribadi. 
- Hubungan Jangka Panjang.
- Testimonial.
- Untung Besar.

 Kekurangan Joint Venture :
- Persediaan harus rapi. 
- Penguasaan yang baik.
- Pengurusan cukup rumit.
- Masa yang mencukup.



TRUST

TRUST merupakan organisasi yang sengaja dibentuk untuk menghindari kerugian-kerugian dan meningkatkan keuntungan. Trust adalah penggabungan dua unit usaha menjadi satu dan masing-masing unit usaha kehilangan identitasnya. Beberapa perusahaan yang telah melebur akan melahirkan perusahaan baru yang lebih besar. Seluruh kekayaan perusahaan lama dipindahkan keperusahaan baru. Trust dapat mengeluarkan saham atau obligasi. Tanggung jawab pemilik saham hanya sebatas modal yang ditanamkan. Karena itu trust merupakan salah satu jenis perseroan.

Struktur & Skema Organisasi :

A. Pengertian Struktur & Bentuknya

Struktur Organisasi adalah susunan dan hubungan-hubungan antar komponen bagian-bagian dan posisi-posisi dalam suatu organisasi, komponen-komponen dalam tiap organisasi memiliki ketergantungan. Sehingga jika suatu komponen baik. Maka akan berpengaruh pada komponen lainnya dan organisasi tersebut.Menurut Keith Davis ada 6 bagan bentuk struktur organisasi yaitu :

1.  Bentuk Vertikal
Dalam bentuk ini, sistem organisasi pimpinan sampai organisasi atau pejabat yang lebih rendah digariskan dari atas ke bawah secara vertikal.

2. Bentuk Mendatar / Horizontal
Dalam bentuk ini, saluran wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun atau digariskan dari kiri kea rah kanan atau sebaliknya.

3. Bentuk Lingkaran
Dalam bentuk lingkaran, saluran wewenangnya dari pucuk pimpinana sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran ke aarah bidang lingkaran.

4. Bentuk Setengah Lingkaran
Dalam bentuk ini, saluran wewenang dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran kea rah bidang bawah lingkaran atau sebaliknya.

5. Bentuk Elliptical
Dalam bentuk ini, saluran wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah digambarkan dengan pusat Elips kearah bidang elips

6. Bentuk Piramid terbalik
Dalam bentuk ini, saluran wewenang dari pucuk pimpinan sampai dengan organisasi atau pejabat terendah digambarkan dalam susunan berbentuk piramid terbalik.


KARTEL

Pengertian dan Jenis kertel Istilah kartel terdapat dalam beberapa bahasa seperti "cartel" dalam bahasa Inggris dan "kartel" dalam bahasa Belanda. "Cartel" disebut juga "syndicate" yaitu suatu kesepakatan (tertulis) antara beberapa perusahaan produsen dan lain-lain yang sejenis untuk mengatur dan mengendalikan berbagai hal, seperti harga, wilayah pemasaran dan sebagainya, dengan tujuan menekan persaingan dan meraih keuntungan.

Selanjutnya menurut Winardi kartel itu merupakan gabungan atau persetujuan (conventie) antara pengusaha-pengusaha yang secara yuridis dan ekonomis berdiri sendiri. Untuk mencapai sasaran; peniadaan sebagian atau seluruh persaingan antar pengusaha, untuk dapat menguasai pasar, hat mana biasanya tujuan pembentukan kartel, diperlukan syarat bahwa kartel mencakup bagian terbesar dari badan. badan usaha yang ada, dengan ketentuan bahwa mereka menggarap pasaran yang bersangkutan.

Berdiri sendirinya badan.badan usaha tersebut, membedakan kartel dengan bentuk.bentuk trust dan konsern. Hal tersebut tetap dipertahankan sekalipun kerjasama pada penjualan demikian jauh hingga dibentuk suatu kantor penjualan bersama yang membagi pesanan-pesanan menurut ketentuan- ketentuan yang ditetapkan atas badan-badan usaha yangmenjadi anggota.

Kartel adalah kelompok produsen independen yang bertujuan menetapkan harga, untuk membatasi suplai dan kompetisi. Berdasarkan hukum anti monopoli, kartel dilarang di hampir semua negara. Walaupun demikian, kartel tetap ada baik dalam lingkup nasional maupun internasional, formal maupun informal. Berdasarkan definisi ini, satu entitas bisnis tunggal yang memegang monopoli tidak dapat dianggap sebagai suatu kartel, walaupun dapat dianggap bersalah jika menyalahgunakan monopoli yang dimilikinya. Kartel biasanya timbul dalam kondisi oligopoli, dimana terdapat sejumlah kecil penjual.

Jenis - jenis kartel :
 
1. Kartel harga pokok (prijskartel)
 
Di dalam kartel harga pokok, anggota-anggota menciptakan peraturan diantara mereka untuk perhitungan ka.Jkulasi harga pokok dan besarnya Isba. Pada kartel jenis ini ditetapkan harga-harga penjualan bagi para anggota kartel. Benih dari persaingan kerapkali juga datang dari perhitungan Isba yang akan diperoleh suatu badan usaha. Dengan menyeragamkan tingginya labs maka persaingan diantara mereka dapat dihindarkan.

2. Kartel harga
 
Dalam kartel ini ditetapkan harga minimum untuk penjualan barang-barang yang mereka produksi atau perdagangkan. Setiap anggota tidak diperkenankan untuk menjual barang-barangnya dengan harga yang bebas rendah daripada harga yang telah ditetapkan itu. Pada dasarnya anggota-anggota itu diperbolehkan menjual di atas penetapan harga akan tetapi atas tanggung jawab sendiri.

3. Kartel syarat
 
Dalam kartel ini memerlukan penetapan-penetapan di dalam syarat-syarat penjualan misalnya. Kartel juga menetapkan standar kwalitas barang yang dihasilkan atau dijual, menetapkan syarat-syarat pengiriman. Apakah ditetapkan loco gudang, Fob, C & F, Cif, embalase atau pembungkusan dan syarat-syarat pengiriman lainnya, yang dikehendaki adalah keseragaman diantara para anggota yang tergabung dibawah kartel. Keseragaman itu perlu di dalam kebijaksanaan harga, sehingga tidak akan terjadi persaingan diantara mereka.

4. Kartel rayon

Kartel rayon atau kadang-kadang juga disebut kartel wilayah pemasaran untuk mereka. Penetapan wilayah ini kemudian diikuti oleh penetapan harga untuk masing-masing daerah. Dalam pada itu kartel rayon pun menentukan pula suatu peraturan bahwa setiap anggota tidak diperkenankan menjual barang-barangnya di daerah. lain. Oengan ini dapat dicegah persaingan diantara anggota, yangmungkin harga-harga barangnya berlainan.

5. Kartel kontigentering
 
Di dalam jenis kartel ini, masing-masing anggota kartel diberikan jatah dalam banyaknya produksi yang diperbolehkan. Biasanya perusahaan yang memproduksi lebih sedikit daripada jatah yang sisanya menurut ketentuan, akan diberi premi hadiah. Akan tetapi sebaliknya akan didenda. Maksud dari peraturan ini adalah untuk mengadakan restriksi yang ketal terhadap banyaknya persediaan sehingga harga barang-barang yang mereka jual dapat dinaikkan. Ambisi kartel kontingentering biasanya untuk mempermainkan jumlah persediaan barang dan dengan cara itu harus berada dalam kekuasaannya.

6. Sindikat penjualan atau kantor sentral penjualan
 
Di dalam kartel penjualan ditentukan bahwa penjualan hasil produksi dari anggota harus melewati sebuah badan tunggal ialah kantor penjualan pusat. Persaingan diantara mereka akan dapat dihindarkan karenanya.

7. Kartellaba atau pool
 
Di dalam kartel laba, anggota kartel biasanya menentukan peraturan yang berhubungan dengan laba yang mereka peroleh. Misalnya bahwa laba kotor harus disentralisasikan pada suatu kas umum kartel, kemudian laba bersih kartel, dibagibagikan diantara mereka dengan perbandingan yang tertentu pula.


Holding Company

Perusahaan holding sering juga disebut dengan holding company, parent company, atau controlling company. Munir Fuady mengartikan holding company adalah suatu perusahaan yang bertujuan untuk memiliki saham dalam satu atau lebih perusahaan lain dan/atau mengatur satu atau lebih perusahaan laintersebut.

Pada holding company terdapat konsentrasi saham-saham dengan tujuan untuk mencapai pengaruh pada perusahaan tertentu atau cabang perusahaan tertentu atau dengan maksud untuk mengendalikannya. Konsentrasi yang diinginkan dapat dicapai dengan bantuan modal asing. Holding company merupakan perusahaan yang berdiri sendiri yang atas namanya sendiri, mengeluarkan saham-saham badan usaha lain dan deviden yang tercapai dengannya.


AKUISIS

Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau oleh kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk akan diserap oleh pasar. Contohnya seperti Aqua diakuisisi oleh Danone, Pizza Hut oleh Coca-Cola, dan lain-lain.


Benturan Budaya Pasca Merger & Akuisisi

Benturan CEO dan konflik budaya organisasi adalah faktor kritis dalam ketidak berhasilan merger dan akuisisi. Isu-isu budaya sejajar dengan faktor-faktor finansial yang membuat kesepakatan yang berhasil. The Conference Board Study menyajikan sebuah analisa yang komprehensif terhadap dampak dari isu-isu budaya dalam merger dan akuisisi. Di dalamnya termasuk pandangan dari 164 eksekutif yang terlibat dalam aktivitas merger & akuisisi di perusahaannya. Hanya setengahnya yang menyatakan usaha-usaha merger dan akuisisi ini berhasil. Masalah utama adalah sebagian besar pimpinan perusahaan hanya berfokus pada aspek finansial dan legal saja dan kurang memperhatikan isu-isu budaya.

Budaya organisasi adalah "kepribadian" perusahaan dan jika dua buah perusahaan menjalani merger dan akuisisi, maka terjadilah "perkawinan" antara dua organisasi yang mempunyai perbedaan kepribadian. Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan perilakunya di dalam organisasi. Konsekuensi logisnya budaya organisasi menjadi cara pandang anggota organisasi, serta menjadi tolok ukur dalam segala tindakan. Di dalamnya tertuang apa yang dianggap baik dan buruk, serta benar dan salah. Pada perusahaan pasca merger dan akuisisi, tolok ukur yang dipakai oleh kedua anggota organisasi yang berlatarbelakang berbeda juga tidak sama. Situasi dapat membuahkan benturan dan timbulnya konflik yang berlarut-larut, jika tidak secara tegas ditangani dengan baik.

Dalam situasi seperti ini organisasi dihadapkan pada pilihan untuk mengindentifikasi, dan menyeleksi butir-butir budaya organisasi yang sesuai dengan perusahaan baru (jika dalam merger tersebut terbentuk perusahaan baru). Walaupun biasanya secara alamiah budaya dari perusahaan pengakuisisi akan menjadi dominant culture, perlu dievaluasi apakah sudah tepat. Merger justru dapat dijadikan momentum untuk mengevaluasi apakah budaya organisasi sudah mendukung dengan tujuan perusahaan dan sesuai dengan kondisi mutakhir

Dalam merger dan akuisisi seringkali persoalan ini diabaikan. Di Inggris misalnya dalam 40 kasus akuisisi keseluruhan perusahaan menampilkan audit finansial dan legal secara rinci. Tetapi tidak satupun mengaudit sumber daya manusianya untuk menilai potensinya atau mengidentifikasi norma-norma budayanya. Bayangkan, ini terjadi dalam sebuah negara dimana pengakuisisi rata-rata membayar 40% premium diatas nilai pasar. Para eksekutif di Inggris mengatakan bahwa keselarasan budaya sangat penting dibandingkan harga pembelian dalam menentukan hasil sebuah merger.

Sebuah survei terhadap manager di Perancis dan Jerman menyatakan yang terlibat dalam akuisisi menemukan bahwa lebih dari 50% sample dilaporkan perbedaan budaya menyebabkan timbulnya ketegangan, tetapi juga ditengarai bahwa perbedaan ini dianggap tidak penting oleh eksekutif senior. Di Amerika sebuah studi terhadap 100 akuisisi yang gagal menemukan perbedaan gaya dan praktek management diantara kedua mitra menduduki problem utama dalam 85% kasus. Budaya adalah sesuatu yang tidak terpisahkan dalam sebuah merger atau akuisisi. Budaya memberikan dampak terhadap kinerja finansial korporat. Sebuah studi dari Harvard Business School menemukan bahwa perusahaan yang secara aktif mengelola budaya organisasinya memperoleh peningkatan pemasukan sebesar 682% dibandingkan peningkatan pendapatan sebesar 166% yang diperoleh oleh perusahaan yang tidak mengelola budayanya. Sementara pendapatan bersih naik 756% bagi perusahaan yang memberi perhatian terhadap budaya dibandingkan hanya 1% peningkatan bagi yang tidak, juga harga sahamnya melambung 901% untuk perusahaan yang secara aktif mengelola budayanya, sementara yang tidak mengelola dengan baik hanya 74%.

Benturan budaya dapat mengganggu, karena secara alamiah merger dan akuisisi selalu menghasilkan hubungan Kami lawan Mereka dan ada kecenderungan alamiah pula, SDM menjadi terbelah dalam perbedaan diantara keduabuah perusahaan. Perbedaan ini juga meluas kepada bagaimana seharusnya perusahaan diorganisasikan, misalnya masalah sentralisasi vs desentralisasi. Masing-masing pihak sering beranggapan bahwa perusahaannya lebih superior dan perusahaan mitra ketinggalan, birokratis dan lain-lain.

Benturan budaya biasanya mengikuti beberapa tahap yang dapat diprediksi sebelumnya. Pertama, mereka akan melihat perbedaan pendekatan kerja dari sisi lain. Kemudian mereka membandingkan dengan cara mereka dalam melakukan pekerjaan yang sama. Selanjutnya mereka mulai mengevaluasi perbedaan-perbedaan yang ada dan mulai melihat bahwa cara mereka lebih baik dibandingkan mitra dari perusahaan yang lain. Berikutnya orang akan mulai melecehkan pihak lain dan mempertahankan cara mereka. Akhirnya sumber daya manusia dari perusahaan yang lain juga melakukan hal yang sama. Salah satu pihak akan merasa menang jika cara-cara mereka dalam bekerja dipakai dalam perusahaan gabungan dan pihak yang lain dainggap sebagai pihak yang kalah. Jika situasi ini tidak dikelola dengan baik, benturan budaya akan merusak kerjasama diantara keduanya. Gugus tugas harus dibentuk dari kedua belah pihak untuk mempelajari dan merekomendasikan kombinasi yang terbaik dari kedua sisi.


UJI TUNTAS BUDAYA

Salah satu pendekatan agar budaya menjadi faktor yang dipertimbangkan dalam proses merger dan akuisisi adalah menempatkan Uji Tuntas Budaya (cultural due diligence) sebagai salah satu perangkat uji kelayakan dalam proses merger dan akusisi. Uji Tuntas Budaya akan membantu masing-masing pihak untuk melihat berbagai persoalan berkaitan pengelolaan sumber daya manusia dan potensi benturan-benturan yang mungkin terjadi pada saat merger dan akuisisi.

Eksekutif perusahan pasca merger dan akuisisi akan melewati saat-saat terjadi benturan budaya. Pemimpin tidak dapat begitu saja melakukan cloning budaya dalam organisasi. Mereka membutuhkan suatu penilaian yang realistik tentang benturan budaya dan mulai mengambil langkah-langkah untuk mengurangi dampak benturan budaya.

Suatu Uji Tuntas Budaya yang obyektif mungkin tidak akan menghilangkan benturan budaya sama sekali, karena hal itu memang tidak mungkin. Tujuan Uji Tuntas Budaya adalah untuk menggali kesesuaian sebagai langkah menuju organisasi yang terintegrasi. Suatu organisasi baru hasil merger atau akuisisi dapat diperoleh bukan dengan menjumlahkan bagian-bagian dari identitas budaya dan nilai, tetapi merupakan hasil paduan yang mempertimbangkan norma-norma budaya terbaik bagi perusahaan baru. Manfaat yang paling mendasar dari Uji Tuntas Budaya adalah mempersiapkan eksekutif agar dapat menjalin kerjasama dalam organisasi. Perbedaan budaya bukanlah harga mati, tetapi yang penting adalah kesiapan terhadap kemungkinan benturan budaya.

Meskipun perangkat formal telah dikembangkan, Uji Tuntas Budaya mempunyai berbagai tantangan. Kerahasiaan serta keterbatasan akses terhadap manajemen senior ke atas akan mempengaruhi pengumpulan data budaya. Jadi usaha Uji Tuntas Budaya lebih mengarah kepada bagaimana meningkatkan kesadaran serta menimbulkan inisiatif pembahasan tentang dinamika budaya. Setidaknya memberi peringatan eksekutif untuk memberi perhatian pada budaya organisasi dan membuka kesempatan untuk melakukan tindakan yang diperlukan menghadapi benturan budaya dalam merger atau akuisisi. Mereka juga dapat memberikan sumber daya yang tepat untuk mengurangi konsekuensi dari benturan budaya, dan bersedia menghargai suatu budaya sebelum perusahaan bergabung, serta kemudian membangun budaya yang diharapkan setelah kesepakatan terjadi.
Jika di masa lalu benturan budaya dikelola setelah benturan itu terjadi, pada saat ini potensi-potensi persoalan budaya dapat ditengarai lebih dini, sekaligus mempersiapkan tindakan untuk mengantisipasi benturan budaya dan sejak dini meminimalisir dampak yang muncul.


MERGER

Merger, yaitu penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi satu kesatuan yang terpadu. Perusahaan yang dominan dibanding dengan perusahaan yang lain akan tetap mempertahankan identitasnya, sedangkan yang lemah akan mengaburkan identitas yang dimilikinya. Dalam hal ini ada 3 jenis merger: a. Merger Vertikal, yaitu perusahaan masih dalam satu industri tetapi beda level atau tingkat operasional, contohnya adalah perusahaan penerbitan bergabung dengan perusahaan percetakan; b. Merger Horisontal, yaitu perusahaan dalam satu industri bergabung dengan perusahaan di level operasi yang sama. Contohnya seperti pabrik perusahaan penerbitan bergabung dengan penerbitan lainnya; c. Merger Konglomerasi, yaitu tidak adanya hubungan industri pada perusahaan yang diakuisisi yang bertujuan untuk meningkatkan profit perusahaan dari berbagai sumber atau unit bisnis. Contohnya seperti perusahaan IT bergabung dengan perusahaan perkebunan


BAB III
Kesimpulan

Sebuah organisasi dapat terbentuk karena dipengaruhi oleh beberapa aspek seperti penyatuan visi dan misi serta tujuan yang sama dengan perwujudan eksistensi sekelompok orang tersebut terhadap masyarakat. Organisasi yang dianggap baik adalah organisasi yang dapat diakui keberadaannya oleh masyarakat disekitarnya, karena memberikan kontribusi seperti; pengambilan sumber daya manusia dalam masyarakat sebagai anggota-anggotanya sehingga menekan angka pengangguran. Oleh karena itu, sangat di butuhkan perubahan dan perkembangan dalam sebuah organisasi, karna dengan adanya perkembangan dan perubahan yang baik dalam sebuah organisasi, organisasi trsebut akan lebih mantap.Akan tetapi apabila perubahannya bersifat negatif, akan berpengaruh buruk pada organisasi itu. Oleh karena itu di butuhkan pemimpin yang berkualitas dalam melakukan perubahan-perubahan dan perkembangan dalam sebuah organisasi.


Daftar Pustaka
-       http://desipermatasari.wordpress.com/perubahan-dan-perkembangan-organisasi/

Rabu, 22 Januari 2014

TUGAS 3 ORGANISASI



Teori Motivasi
Ada beberapa teori-teori motivasi yang dikemukakan oleh beberapa ahli yang bisa dipertanggung jawabkan :

1.     Teori Abraham Maslow
Penjelasan mengenai konsep motivasi manusia menurut Abraham Maslow mengacu pada lima kebutuhan pokok yaitu:
a. Kebutuhan Yang Bersifat Fisiologis
Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok, sandang, pangan dan papan.

b. Kebutuhan Keamanan
Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan, ketentraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya, jabatannya, wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan.

c.  Kebutuhan Sosial
Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat dalam kelompok kerja atau antar kelompok.

d.  Kebutuhan harga diri
Kebutuhan akan kedudukan dan kehormatan yang diterima dalam suatu lingkungan.

e.  Kebutuhan Aktualisasi diri
Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan  dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Senantiasa percaya pada diri sendiri.

2.      Teori McClelland
Menurut McClelland, ada tiga hal yang melatar belakangi motivasi seseorang, yaitu :

a.  Kebutuhan akan prestasi
            Kebutuhan seseorang untuk memiliki pencapaian signifikan, menguasai berbagai keahlian atau memiliki standar yang tinggi. Hal itu tercapai dengan cara merumuskan tujuan, timbal balik, tanggung jawab pribadi dan bekerja keras.

b.  Kebutuhan akan kekuasaan
Kebutuhan ini didasari oleh keinginan seseorang untuk mengatur atau memimpin orang lain. Ini sangat tergantung pada pengalaman masa kecil, kepribadian, pengalaman kerja dan tipe organisasi.

c.   Kebutuhan akan afiliasi
Kebutuhan ini adalah kebutuhan yang didasari oleh keinginan untuk mendapatkan atau menjalankan hubungan yang baik dengan orang lain. Orang merasa ingin disukai dan diterima oleh sesamanya. Hal itu tercapai dengan cara bekerja sama dan sosialisasi.

3.      Teori Douglas McGregor X, Y dan Z
Orang-orang bijak pernah berkata bahwa ada dua jenis manusia di dunia ini, yaitu orang membedakan orang lain dalam golongan tertentu dan orang yang sebaliknya. Douglas McGregor menyajikan nuansa baru dengan mengemukakan dua jenis manajer: manajer teori X dan manajer teori Y serta Z.

a.      Teori X
McGregor mengatakan bahwa pimpinan dengan teori X memiliki keyakinan semua orang didunia ini pada dasarnya suka bermalas-malasan yang lebih sukadiberi arahan secara detail tentang apa yang hrus dilakukan, menghindari tanggung jawab serta memiliki sedikit ambisi. Mereka tidak layak dipercaya dan harus diawasi terus-menerus dengan ketat. Mereka mau bekerja demi uang semata. Dua sudut pandang itu desebut dengan teori X dan Teori Y.
Asumsi-asumsi Teori X sebagi berikut :
  Orang tidak suka dan mencoba mengindarinya.
  Orang lebih suka diarahkan, untuk mengindari tanggung jawab, untuk memperoleh rasa aman. Mereka hanya mempunyai sedikit ambisi.
  Orang tidak suka bekerja, sehingga manajer harus mengontrol, mengarahkan, memaksa, dan mengancam karyawan agar mereka bekerja kearah tujuan-tujuan organisasi.

b.      Teori Y
Menurut McGregor, pimpinan teori Y mempunyai keyakinan yang berlawanan dengan para pimpinan teori X. Manajer seperti ini berkeyakinan bahwa orang bekerja karena benar-benar menginginkan sesuatu yang lebih dari sekedar uang semata. Mereka berhak memperoleh kepercayaan. Mereka mampu mengatur dirinya sendiri. Mereka tidak membutuhkan orang lain untuk memaksa mereka setiap saat. Seorang pimpinan teori Y menghargai orang lain dengan keyakinan bahwa mereka dapat bekerja bahkan lebih dari yang mereka kira sanggup mereka kerjakan. Untuk beberapa pegawai, khususnya mereka kurang percaya diri atau mereka takut mencoba mengembangkan sayap, kepercayaan itu dapat menjadi salah satu motivasi yang hebat dan penghargaan paling membanggakan bagi mereka.
Asumsi-asumsi Teori Y sebagai berikut :
  Orang pada hakikatnya bukan tidak suka bekerja.
  Orang memiliki kapasitas untk menjadi inivatif, dalam memecahkan problem-problem organisasi.
  Orang itu cemerlang, namun, dibawah sebagian besar kondisi perusahaan, potensi mereka menjadi tidak  termanfaatkan
  Orang akan mencari dan menerima tanggung jawab dibawah kondisi-kondisi yang menguntungkan.
  Orang secara internal termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan terhadap mana mereka telah berkomitmen.

c.       Teori Z
Pendekatan ini diusulkan oleh William Ochi (1981), teori Z melihat pengambilan keputusan kolektif dan tanggung jawab kelompok memberikan dukungan sosial yang diperlukan bagi tercapainyakinerja puncak. Hal itu terjadi lewat penciptaan rasa aman yang memungkinkan para karyawan membangkitkan ide-ide baru tanpa takut ditolak atau gagal. 

4.      Teori Harapan (Expectancy Teory)
Teori ini beragumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut. Teori pengharapan mengatakan seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik, suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional, seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan tersebut.
  Teori ini dirumuskan sebagai berikut :
    Dimana :      M = [(E-P)].[(P-O)V]

                                        M     =          Motivasi
                                        E      =          Penghargaan
                                        P      =          Prestasi
                                        O      =          Hasil
                                        V      =          Penilaian

5.      Teori Frederick Herzberg
Frederick Hezberg mengemukakan teori motivasi berdasar teori dua faktor yaitu faktor, higiene dan motivator. Dia membagi kebutuhan Maslow menjadi dua bagian, yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan sosial) dan kebutuhan tingkat tinggi (prestise dan aktualisasi diri) serta mengemukakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi individu adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya.
Menurut Hezberg, faktor-faktor seperti kebijakan, administrasi perusahaan dan gaji yang memadai dalam suatu pekerjaan akan menentramkan karyawan. Bila faktor-faktor ini tidak memadai maka orang-orang tidak akan terpuaskan.

Menurut hasil penelitian Herzberg ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan, yaitu :
  Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang mencakup perasaan berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan, dapat menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semua itu.
  Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama pada faktor yang bersifat embel-embel saja dalam pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat dan lain - lain sejenisnya.
  Karyawan akan kecewa bila peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.

Herzberg menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu :
a.       Maintenance Factors
          Faktor -faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan kesehatan ini merupakan kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi.
b.      Motivation Factors
          Faktor motivator yang menyangkut kebutuhan psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Faktor motivasi ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang berkaitan langsung dengan pekerjaan.

6. Penerapan Teori Dua Faktor Herzberg Dalam Organisasi
Dalam kehidupan organisasi, pemahaman terhadap motivasi bagi setiap pemimpin sangat penting artinya, namun motivasi juga dirasakan sebagai sesuatu yang sulit. Hal ini dikemukakan oleh Wahjosumidjo (1994 : 173) sebagai berikut :
      Motivasi sebagai suatu yang penting (important subject)
      Motivasi sebagai suatu yang sulit (puzzling subject)

7. Teori Clayton Alderfer
Clayton Alderfer mengenengahkan teori motivasi ERG yang didasarkan pada kebutuhan manusia akan keberadaan (exsistence), hubungan (relatedness), dan pertumbuhan (growth). Teori ini sedikit berbeda dengan teori Maslow. Disini Alfeder mengemukakan bahwa jika kebutuhan yang lebih tinggi tidak atau belum dapat dipenuhi maka manusia akan kembali pada gerak yang fleksibel dari pemenuhan kebutuhan dari waktu ke waktu dan dari situasi ke situasi. 

8. Teori Keadilan
Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang -orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan, individu bekerja untuk mendapat tukaran imbalan dari organisasi.
  Teori ini dirumuskan sebagai berikut :

M = Eq (O/W)
                 Dimana :
                 M    =          Motivasi
                 Eq   =          keadilan yang diterapkan pada pekerja lain
                 O    =          Hasil apa yang diberikan orang lain
                 W   =          Gaji

Motivasi kerja yang diberikan Manajemen kepada karyawan FJ Square yakni memberikan insentif kepada karyawan berupa :
1.      Memberiakan honor tambahan sebesar Rp 200.000,- kepada kayawan yang dinilai memiliki kinerja bagus.
2.      Memberikan tunjangan hari raya
3.      Serta memberikan insentif – insentif lainya diluar gaji pokok


Pengertian pemimpin

Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance".

Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
Pertama : kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.

Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:

1.   Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.
2.   Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.
3.   Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya.
4.   Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.
5.   Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.

Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda.

Macam – macam Tipe Kepemimpinan:

1. Tipe Kepemimpinan Kharismatis

Tipe kepemimpinan karismatis memiliki kekuatan energi, daya tarik dan pembawaan yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pengawal-pengawal yang bisa dipercaya. Kepemimpinan kharismatik dianggap memiliki kekuatan ghaib (supernatural power) dan kemampuan-kemampuan yang superhuman, yang diperolehnya sebagai karunia Yang Maha Kuasa. Kepemimpinan yang kharismatik memiliki inspirasi, keberanian, dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri. Totalitas kepemimpinan kharismatik memancarkan pengaruh dan daya tarik yang amat besar.

2. Tipe Kepemimpinan Paternalistis/Maternalistik

Kepemimpinan paternalistik lebih diidentikkan dengan kepemimpinan yang kebapakan dengan sifat-sifat sebagai berikut:
(1)   mereka menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak/belum dewasa, atau anak sendiri yang perlu dikembangkan,
(2)   mereka bersikap terlalu melindungi,
(3)   mereka jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil keputusan sendiri,
(4)   mereka hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berinisiatif,
(5)   mereka memberikan atau hampir tidak pernah memberikan kesempatan pada pengikut atau bawahan untuk mengembangkan imajinasi dan daya kreativitas mereka sendiri,
(6)   selalu bersikap maha tahu dan maha benar.

Sedangkan tipe kepemimpinan maternalistik tidak jauh beda dengan tipe kepemimpinan paternalistik, yang membedakan adalah dalam kepemimpinan maternalistik terdapat sikapover-protective atau terlalu melindungi yang sangat menonjol disertai kasih sayang yang berlebih lebihan.

3. Tipe Kepemimpinan Militeristik

Tipe kepemimpinan militeristik ini sangat mirip dengan tipe kepemimpinan otoriter. Adapun sifat-sifat dari tipe kepemimpinan militeristik adalah:
(1)   lebih banyak menggunakan sistem perintah/komando, keras dan sangat otoriter, kaku dan seringkali kurang bijaksana,
(2)   menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan,
(3)   sangat menyenangi formalitas, upacara-upacara ritual dan tanda-tanda kebesaran yang berlebihan,
(4)   menuntut adanya disiplin yang keras dan kaku dari bawahannya,
(5)   tidak menghendaki saran, usul, sugesti, dan kritikan-kritikan dari bawahannya,
(6)   komunikasi hanya berlangsung searah.

4. Tipe Kepemimpinan Otokratis (Outhoritative, Dominator)

Kepemimpinan otokratis memiliki ciri-ciri antara lain:
(1)   mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan mutlak yang harus dipatuhi,
(2)   pemimpinnya selalu berperan sebagai pemain tunggal,
(3)   berambisi untuk merajai situasi,
(4)   setiap perintah dan kebijakan selalu ditetapkan sendiri,
(5)   bawahan tidak pernah diberi informasi yang mendetail tentang rencana dan tindakan yang akan dilakukan, (6) semua pujian dan kritik terhadap segenap anak buah  diberikan atas pertimbangan pribadi,
(7)   adanya sikap eksklusivisme,
(8)   selalu ingin berkuasa secara absolut,
(9)   sikap dan prinsipnya sangat konservatif, kuno, ketat dan kaku,
(10) pemimpin ini akan bersikap baik pada bawahan apabila mereka patuh.

5. Tipe Kepemimpinan Laissez Faire

Pada tipe kepemimpinan ini praktis pemimpin tidak memimpin, dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semaunya sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahannya sendiri. Pemimpin hanya berfungsi sebagai simbol, tidak memiliki keterampilan teknis, tidak mempunyai wibawa, tidak bisa mengontrol anak buah, tidak mampu melaksanakan koordinasi kerja, tidak mampu menciptakan suasana kerja yang kooperatif. Kedudukan sebagai pemimpin biasanya diperoleh dengan cara penyogokan, suapan atau karena sistem nepotisme. Oleh karena itu organisasi yang dipimpinnya biasanya morat marit dan kacau balau.

6. Tipe Kepemimpinan Populistis

Kepemimpinan populis berpegang teguh pada nilai-nilai masyarakat yang tradisonal, tidak mempercayai dukungan kekuatan serta bantuan hutang luar negeri. Kepemimpinan jenis ini mengutamakan penghidupan kembali sikap nasionalisme.

7. Tipe Kepemimpinan Administratif/Eksekutif

Kepemimpinan tipe administratif ialah kepemimpinan yang mampu menyelenggarakan tugas-tugas administrasi secara efektif. Pemimpinnya biasanya terdiri dari teknokrat-teknokrat dan administratur-administratur yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan. Oleh karena itu dapat tercipta sistem administrasi dan birokrasi yang efisien dalam pemerintahan. Pada tipe kepemimpinan ini diharapkan adanya perkembangan teknis yaitu teknologi, indutri, manajemen modern dan perkembangan sosial ditengah masyarakat.

8. Tipe Kepemimpinan Demokratis

Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik. kekuatan kepemimpinan demokratis tidak terletak pada pemimpinnya akan tetapi terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.
Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu, mau mendengarkan nasehat dan sugesti bawahan. Bersedia mengakui keahlian para spesialis dengan bidangnya masing-masing. Mampu memanfaatkan kapasitas setiap anggota seefektif mungkin pada saat-saat dan kondisi yang tepat.

Gaya kepemimpinan adalah serangkaian sikap, sifat dan karakter dari seorang pemimpin yang cenderung ditonjolkan dalam menggerakan organisasi.


pengertian komunikasi

Komunikasi adalah Suatu proses penyampaian pesan atau informasi dari suatu pihak ke pihak yang lain dengan tujuan tercapai persepsi atau pengertian yang sama. Komunikasi dalam organisasi sangat penting karena dengan adanya komunikasi maka seseorang bisa berhubungan dengan orang lain dan saling bertukar pikiran yang bisa menambah wawasan seseorang dalam bekerja atau menjalani kehidupan sehari-hari. Maka untuk membina hubungan kerja antar pegawai maupun antar atasan bawahan perlulah membicarakan komunikasi secara lebih terperinci.

Dalam menyalurkan solusi dan ide melalui komunikasi harus ada si pengirim berita (sender) maupun si penerima berita (receiver). Solusi-solusi yang diberikan pun tidak diambil seenaknya saja, tetapi ada penyaringan dan seleksi, manakah solusi yang terbaik yang akan diambil, dan yang akan dilaksanakan oleh organisasi tersebut agar mencapai tujuan, serta visi, misi suatu organisasi.

Pengertian hambatan
A. Hambatan internal, adalah hambatan yang berasal dari dalam diri individu yang terkait kondisi fisik dan psikologis. Contohnya, jika seorang mengalami gangguan pendengaran maka ia akan mengalami hambatan komunikasi. Demikian pula seseorang yang sedang tertekan (depresi) tidak akan dapat melakukan komunikasi dengan baik.

B. Hambatan eksternal, adalah hambatan yang berasal dari luar individu yang terkait dengan lingkungan fisik dan lingkungan sosial budaya. Contoh lainnya, perbedaan latar belakang sosial budaya dapat menyebabkan salah pengertian.
Klasifikasi Komunikasi dalam organisasi

Di bawah ini ada beberapa klasifikasi komunikasi dalam organisasi yang di tinjau dari beberapa segi :
1. Dari segi sifatnya :
    a. Komunikasi Lisan
        komunikasi yang berlangsung lisan / berbicara
        contoh: presentasi
    b. Komunukasi Tertulis
        komunikasi melalui tulisan
        contoh: email
    c. Komunikasi Verbal
        komunikasi yang dibicarakan/diungkapkan
        contoh: curhat
    d. Komunikasi Non Verbal
        komunikasi yang tidak dibicarakan(tersirat)
        contoh: seseorang yang nerves (gemetar)

2. Dari segi arahnya :
    a. Komunikasi Ke atas
        komunikasi dari bawahan ke atasan
    b. Komunikasi Ke bawah
        komunikasi dari atasan ke bawahan
    c. Komunikasi Horizontal
        komunikasi ke sesama manusia / setingkat
    d. Komunikasi Satu Arah
        pemberitahuan gempa melalui BMKG(tanpa ada timbal balik)
    e. Komunikasi Dua Arah
        berbicara dengan adanya timbal balik/ saling berkomunikasi

3. Menurut Lawannya :
    a. Komunikasi Satu Lawan Satu
        berbicara dengan lawan bicara yang sama banyaknya
        contoh:berbicara melalui telepon
    b. Komunikasi Satu Lawan Banyak (kelompok)
‏        berbicara antara satu orang dengan suatu kelompok
        contoh: kelompok satpam menginterogasi maling
    c. Kelompok Lawan Kelompok
        berbicara antara suatu kelompok dengan kelompok lain
        contoh: debat partai politik

4. Menurut Keresmiannya :
    a. Komunikasi Formal
        komunikasi yang berlangsung resmi
        contoh: rapat pemegang saham
    b. Komunikasi Informal
        komunikasi yang tidak resmi
        contoh: berbicara dengan teman

Pengertian Pengawasan

Dalam kamus besar bahasa Indonesia pengawasan berasal dari kata “awas” yang artinya memperhatikan baik-baik, dalam arti melihat sesuatu dengan cermat dan seksama, tidak ada lagi kegiatan kecuali memberi laporan berdasarkan kenyataan yang sebenarnya dari apa yang di awas.  Pengawasan bisa didefinisikan sebagai suatu usaha sistematis oleh manajemen bisnis untuk membandingkan kinerja standar, rencana, atau tujuan yang telah ditentukan terlebih dahulu untuk menentukan apakah kinerja sejalan dengan standar tersebut dan untuk mengambil tindakan penyembuhan yang diperlukan untuk melihat bahwa sumber daya manusia digunakan dengan seefektif dan seefisien mungkin didalam mencapai tujuan.

Klasifikasi pengawasan

Ada beranekaragam atau bermacam-macam jenis daripada pengawasan. Di antara banyak jenis-jenis pengawasan itu adalah sebagai berikut :
1. Dilihat dari bidang kerja atau objeknya pengawasan terdiri dari :
      a.    Pengawasan dibidang penjualan.
      b.   Pengawasan dibidang keuangan dan pembiayaan.
      c.     Pengawasan di bidang material dan perbekalan.
      d.    Pengawasan dibidang personalia.
      e.     Pengawasan dibidang kualitas atau mutu.
      f.     Pengawasan dibidang produksi.
      g.    Pengawasan dibidang anggaran.

2.    Dilihat dari segi subjek atau petugas control atau yang melakukan pengawasan, maka pengawasan dapat dibedakan atas :

a.       Pengawasan internal, yakni pengawasan yang dilakukan oleh petugas-petugas dari organisasi atau perusahaan atau jawatan yang sedang melaksanakan kegiatan.
b.      Pengawasan eksternal, adalah pengawasan yang dilancarkan oleh petugas-petugas dari luar organisasi ataupun perusahaan atau jawatan yang bersangkutan, baik merupakan pengawasan dari pihak pemerintah maupun dari masyarakat umum.
c.       Pengawasan formal, yakni pengawasan yang dilakukan oleh petugas-petugas resmi atau petugas-petugas yang sudah ditunjuk sebelumnya dan biasanya dilakukan sesuai dengan rencana, program maupun jadwal yang sudah ditetapkan semula.
d.      Pengawasan informal, yakni pengawasan yang dilakukan petugas-petugas yang ditunjuk sewaktu-waktu, dilakukan oleh petugas tidak resmi dan sering kali pengawasan jenis ini dilakukan seketika jika terjsdi hal-hal yang tidak dibenarkan menurut rencana serta sering dilakukan di luar program dan jadwal yang telah ditetapkan sebelumnya.
e.       Pengawasan manajerial adalah pengawasan yang dilakukan oleh manajer atau pemimpin, biasanya menyangkut segala sesuatu yang berkenaan dengan proses manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian dan penggerakan orang-orang.
f.       Pengawasan staf, yakni pengawasan yang dilakukan oleh staf yang memang diberi tugas untuk melakukan pengawasan dalam bidang-bidang kegiatan tertentu.

3.    Ditinjau dari segi waktu, maka pengawasan dapat dikatagorikan :

a.       Pengawasan Preventif, yakni pengawasan yang bermaksud mencegah timbulnya kesalahan-kesalahan dan hal-hal yang tidak diinginkan. Pengawasan ini dinamai pengawasan pencegahan.
b.      Pengawasan Improses, adalah pengawasan yang dilakukan sedang terjadinya penyimpangan atau kekeliruan- kekeliruan dengan maksud agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana.
c.       Pengawasan Represif, yaitu pengawasan yang dilakukan sesudah terjadinya penyimpangan atau kesalahan, dengan tujuan untuk memperbaiki dan agar kelak pelaksanaan selanjutnya tidak akan terjadi lagi kesalahan dan penyimpangan.

4.    Dilihat dari segi lainnya, maka pengawasan dapat digolongkan atas beberapa jenis, misalnya :

a.       Pengawasan umum, yakni pengawasan yang dilakukan secara keseluruhan daripada segenap kegiatan yang dilakukan.
b.      Pengawasan khusus adalah pengawasan yang dilakukan untuk bidang-bidang kegiatan tertentu saja, tidak menyeluruh, tetapi pengawasan terhadap bagian-bagian tertentu saja.
c.       Pengawasan langsung adalah pengawasan yang langsung dilakukan ke tempat dimana pekerjaan sedang berlangsung.
d.      Pengawasan tidak langsung adalah pengawasan yang dilakukan melalui control mekanis, misalnya dengan laporan lisan, laporan tertulis, melalui data statistic neraca dan sebagainya.
e.       Pengawasan mendadak, yaitu pengawasan yang dilakukan di luar program, pemgawasan dengan tiba-tiba tanpa terlebih dahulu member tahukan kepada pekerja atau petugas yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. pengawasan mendadak ini sering pula disebut “in cognito”.
f.       Pengawasan teratur adalah pengawasan yang dilakukan sesuai program dan jadwal yang sudah disusun sebelumnya, diadakan secara periodik, secara berkala.
g.      Pengawasan terus menerus, yakni pengawasan yang dilakukan tanpa hentinya selama kegiatan berlangsung. Pengawasan jenis ini biasanya dilakukan terhadap kegiatan yang menggunakan tenaga kerja harian. Pengawasan ini dikatakan juga continue control. 

Sumber :
http://itha911.wordpress.com/kumpulan-makalah-2/hambatan-komunikasi/
http://mochazmcpower.blogspot.com/2013/01/teori-motivasi-menurut-para-ahli.html